「ヘルステック」という未領域分野の開拓にチャレンジするベンチャー企業、FiNC社の執行役員・VP of Engineeringである清水様は、「エンジニアのキャリアは単純な数パターンよりかなり無数にあります。『エンジニアリング×◯◯（何か）』という掛け合わせが普通で、『この技術で一本』という人は相当珍しいですね」と語ります。
一人ひとりのエンジニアと向き合い、その志向に合わせて細かく◯◯（何か）の掛け合わせを提供できているのかを問うことは、優秀なエンジニアを採用するうえでとても大切な投げかけなのかもしれません。今回はフリーランスを活用した経緯、社員とフリーランスの違いや共通点、エンジニアのキャリア、採用の取り組みに関することまで幅広く聞きました。
目次
事業を早く進めたかったから
フリーランスを活用したきっかけはいくつかありますが、一番は事業を早く進めたかったからです。
社員の採用だと、どうしても3カ月から半年の時間がかかります。欲しいハイスキルな人材や相性が合う人材は、良いタイミングでなかなか採用できないので。フリーランスなら柔軟性やニーズに合った人材をスピーディーに仲間に入れやすいというのはありますね。 知り合いにフリーランスが少なかったので、そもそも探すのに苦労しました。
あと、フリーランスといっても色々なタイプの方がいるので見極めが難しいというのはありますね。今は様々なタイプのフリーランスとお会いしていくなかで何となく見極めが早くなりましたが、 当時はたくさん失敗しました。（失敗談を）一個ずつ話しますか？かなり時間かかりますけど（笑）。
前職を退職してから次の仕事を探しているなかで、フリーランスとして数カ月、何社かお手伝いしたことがあります。フリーランスで食っていこうとしていたのではなく、「手伝って」と頼まれた成り行きで、何となく目的もなくやっていました。それなので、僕のフリーランス体験はそんな厚くないですよ（笑）。
そのときは「フリーランスの人」という感じで、会社との間に思ったよりも若干距離があるなと感じましたね。なんとなく踏み込んではいけない壁があって面白くありませんでした。
フリーランスが既存チームに上手く溶け込んで力を発揮するには、受け入れ体制を相当工夫しないと難しいなと感じました。 その経験がフリーランスが置かれている立場を理解するとか、彼らが裁量をもって働きやすくするとか、やりたいことを合わせていく環境作りに活かされているかもしれないですね。
フリーランスの場合は社員採用よりもスキルの水準を高く置かせていただいています
フリーランスと社員の採用条件の違いはあります。
FiNCは強いビジョンをもっている会社ですが、フリーランスの場合、FiNCの仕事以外にも他の案件にコミットして働いているので、ビジョンの共感よりもスキル重視、即戦力重視になるかなと思います。社員採用はビジョンの共感を重視しますが、フリーランスの場合は社員採用よりもスキルの水準を高く置かせていただいています。
フリーランスの年齢は全然みていないです。実際に20代後半から40代まで幅広くいます。それよりも志向性や柔軟性、これまでの経験をみています。僕らの方針として、長期でプロジェクトの新規から改善までできる方を採用しています。
数字的な比率よりも目線の合った人をどれだけ増やせるかが大事
フリーランスはリモートワークも可能です。FiNCの案件だけにコミットしているわけではないので、働きやすさ、フレキシビリティを重視して、その分成果ベースでお願いしたことをやっていただいています。
FiNCの拠点は東京ですが、あるフリーランスの方は神戸在住でリモートワークしていますが、とても優秀でコミュニケーションも問題なく成果もしっかり出しています。 通常は何だかんだ言って直接顔を合わせたほうが仕事がしやすいし、フリーランスの方にもそのことを理解してもらっているので、まずは1カ月常駐で働いてもらい、その方の状況に合わせて徐々にリモートワークを増やすようにしています。
FiNCの文化は、わいわいと密にコミュニケーションして既存の延長線上にはない新しいアイデアを出し、一緒に目線を合わせてもの作りすることを是としているので、効率性の観点でいうと顔を合わせたほうがいいものが作れるよね、という考えが基本にあります。その目的が達成されるのであればフリーランスはリモートワークでもいいのではないか、ということで活用しています。
社員とフリーランスの比率は、マネジメントする都合上、戦略的に考えています。フリーランスの比率次第でチームの色が変わるので。
僕が一番気にしているのは、事業とかプロダクト作りの目的に対してのコミットメントの高さです。その温度感やレベル感が高ければ仕事がしやすいし、アウトプットもしやすいし、結果も出やすい。そういった目線の高い人たちで構成できれば社員もフリーランスも関係ありません。数字的な比率よりも目線の合った人をどれだけ増やせるかが大事です。
業務委託の業務範囲はここだけとか社員と差をつけないのが大事
フリーランスと社員の違いをこれまで話してきましたが、権限や責任上の違いがあるだけで実務上は社員と変わらないことがほとんどです。
チームメンバーも誰がどういう契約関係になっているのかわからないで仕事していますし、技術的なレベルも変わらないことが多いです。会議の議事録や資料もフリーランスだからといって制限していません。必要ないので。社員とフリーランスで一体となってアイデアを出して振り返りもおこなっていますし、企画のレビューもあり、開発のプロセスでアイデアを出して振り返ってもらうとか、部内全体の改善ウィークにも積極的に参加してもらっています。
基本「全然やるよ」と能動的な方がほとんどです。長くいるベテランのフリーランスもたくさんいますし、社員の誰よりも開発事情を一番知っているフリーランスもいます（笑）。業務委託の業務範囲はここだけとか社員と差をつけないのが大事なことですね。
意外と珍しいかもしれませんが、基本は社員と同じようにフリーランスも定期的に1on1ミーティングを実施していて、「最近どうですか」とか何か手伝うことはないかマネージャーが聞くようにしています。言われた仕事を実行するという人はいないですし、そういうワークフローになっていません。なるべく自由にやりやすくしていますし、裁量をもってもらうようにしています。
サービスがちゃんと伸びないとだめですね
優秀なエンジニアの採用は僕の仕事の割合で一番多くの時間を占めていて、最も重要な仕事です。
今年の新卒は半分以上が東大卒なんです。そんな優秀な集団をよく集められますねと言われることもありますが、学歴で選んでいるわけではありません（笑）。もちろん運もありますが、優秀な人はまだ世の中にないもの、インパクトがあるものを作ることに意義を感じますし、技術的にも半歩先の環境や技術を取り入れてちゃんと走っていたので知的好奇心をそそるものがあったんじゃないかなと思います。
FiNCは新しいことを学びアウトプットを発信するとか、シェアすることが好きな人を重視して採用しています。そういう人がFiNCで働くと刺激があって楽しいですし、チャレンジできる環境を意図的に用意して上手くいっている部分もありますね。
エンジニアにFiNCは面白いと思ってもらうには、サービスがちゃんと伸びないとだめですね。サービスがどんなものか理解してもらうことを増やす。何事も事前に知ってもらうのが一番なので。 一昨年ぐらい前から僕やメンバーが積極的にカンファレンスや勉強会に出席してエンジニアとの接点を増やしています。
サービスの意義や技術的に先進的な取り組みを知ってもらうのを頑張ったおかげで、採用に効果があると実感しました。採用の一次面接で「勉強会で誰々と会いました」「マイクロサービスをやってますよね」とかちょくちょく聞くので、採用広報を地道に取り組んだ成果が出てよかったなと思います。
エンジニアのキャリアは単純な数パターンよりかなり無数にある
エンジニアのキャリアは単純な数パターンよりかなり無数にあります。「エンジニアリング×◯◯（何か）」という掛け合わせが普通で、『この技術で一本』という人は相当珍しいですね。
優秀な人は、自分はここが強い、次にこれをやるとこんなことができる、というのをけっこう戦略的に構成している傾向があります。テンプレ的にRubyのスペシャリストになろうというのではなくて、掛け合わせをセルフマネジメントできている人がフリーランスには多いのかもしれません。
スキルだけではなく、一般的な仕事力、段取り力、プロダクトマネジメント力とか、ユーザーとビジネスの両方を見る・理解する・適切にフィードバックする力が強い人もいますし、組織が大きくなってもプロジェクトマネジメントができるとか、進行する力があるとか、分解すると色々な能力があり多彩です。
マネージャーは本人の志向に合わせて「新しいアーキテクトのポジションがあるからこれやってくださいよ」とか、けっこう細かく仕事を割り当てていくことが大事ですね。
サービスや組織の成長に伴って、当時欲しかった人材要件と今欲しい人材要件は変化します。レベルアップもありますし、技術のフォーカスも変わるため、スケールしたものをどう設計するかとか、スケールしたものをチームのなかでリーダーシップとれる人とか、人材要件がどんどん変化します。採用難易度も高まりますが（笑）。
環境とかファシリティとか物理的なものはどの企業も同じなので、やっている事業や仕事が面白い、一緒に働いている人が面白いと感じていただけるのかが大事だなと思います。そういう楽しさのあるところでやっぱりみな働きたいと思うので。
そのために、エンジニアが面白いと感じてもらえるような組織作りやカルチャー作りに力を入れていて、ときには会社と戦うこともあります（笑）。幸いにして、経営陣の理解があるのが心強いですね。そうでないと、アクティブにいい人材を増やして、いい組織を作ることはできないので。
仕事とやりたいことをマッチさせるのが僕らとしてもっと努力できること
事業が成長し、社員数も全体で350人を超え規模が大きくなってくると、エンジニアチームもメンバー、マネージャー、僕という3レイヤーになってきます。そうしないと業務が回らない。
なので、中間のエンジニアリングマネージャーをちゃんと育てるとか、採用権限を渡せるかがこのスケールでは大事になりますね。僕一人だけでは絶対に無理です（笑）。この規模になると、業務の効率をちょっと上げただけでも組織がわかりやすく変わります。採用も、教育も、チームビルディングも、もっと事業スピードを早くしたいですね。
大きな組織になると、マネジメントとしての施策の結果が出るのはけっこう時間がかかりますが、長い目で見て施策を打って、結果が出れば開発の様子がすごく変わるのが面白いですね。プロジェクトが上手く進むようになるとか、みんなの満足度が上がるとか、この2年でも全然変ってきたので。
その根幹を支えるのはやはり人。優秀なエンジニアを採用し、「エンジニアリング×◯◯（何か）」をたくさん生み出し、それぞれにとってチャレンジングな環境を用意することが大事です。そうやって仕事とやりたいことをマッチさせるのが僕らとしてももっと努力できることだと思います。じゃないと優秀なエンジニアは引く手あまたでFiNCに来てくれないので（笑）。
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